Como os CIOs devem lidar com o fracasso dos projetos

Para especialistas, de forma geral, os líderes de tecnologia não são vistos como profissionais capazes de lidar com questões que transcedam o conhecimento técnico e acabam sendo considerados os principais culpados pelos erros nas ações que envolvam a TI

Imagine a cena: todos reunidos minutos após a companhia ser comunicada de que a implementação de um sistema de gestão falhou e gerou prejuízo de milhões de dólares. Nesse momento, todos os olhos – inclusive os do CEO e do CFO – voltam-se para a equipe de tecnologia da informação, em especial, para o CIO.

Mesmo que a TI não seja responsável por 100% das etapas que vão garantir o sucesso de iniciativas como a adoção de um novo ERP (sistema de gestão empresarial) ou CRM (sistema para gerenciar o relacionamento com os clientes), pela percepção dos demais departamentos da companhia, o fracasso deve-se aos profissionais da área de tecnologia. De forma simplista, a lógica é: quando uma ação dá certo as áreas de negócio ajudaram, mas se dão errado, culpa fica toda com a TI.

O CTO e sócio da consultoria Diamond Management & Technology Consultants, Chris Curran, afirma que, infelizmente, essa é uma realidade enfrentada por quase todos os profissionais do setor. “Certa vez, o CIO de uma empresa de seguros passou dois anos trabalhando na integração de seus fornecedores e preparando-os para um projeto específico. Quando tudo estava pronto, o CFO passou a liderar a iniciativa e o gestor de TI foi orientado a voltar a atender as demandas do negócio”, lembra o Curran.

Ele explica que acontecimentos como esse refletem a falta de credibilidade que os líderes de tecnologia possuem no board e denunciam a necessidade latente desses executivos criarem mecanismos para mostrar que são capazes de lidar com questões que transcendem os bits e bytes.

No geral, atualmente pode-se afirmar que a TI sempre arca com as responsabilidades mais espinhosas das organizações. Além da culpa quando um projeto global dá errado, de acordo com pesquisa mundial realizada pelo ISACA (associação internacional formada por profissionais que atuam nas áreas de auditoria de sistemas, segurança da informação e governança) e que ouviu cerca de 250 profissionais de tecnologia, o CIO é, sim, o responsável por transformar os investimentos da área em valor para os acionistas.

Segundo levantamento, as iniciativas de valorização da companhia estão sendo delegadas ao segmento de tecnologia. Mas, para o vice-presidente da ISACA, Robert Stroud, tal situação é completamente descabida. “Questões como essas, que impactam diretamente na negociação de ações da organização, devem passar pelo crivo das áreas de negócios pois implicam pré-requisitos regulatórios, entre outros”, diz Stroud.

Para Curran, os executivos de TI não estão preparados para fazer o “controle de desastre”, quando são responsabilizados por ações cujos resultados foram ruins. “Nunca conheci um CIO que continuasse no mesmo posto após ter liderado uma iniciativa fracassada”, afirma o consultor, que complementa: “Ou são alocados a posições mais operacionais ou mudam de companhia”.

O primeiro passo para evitar os fracassos, segundo Curran, é não criar expectativas irreais sobre a iniciativa. Em vez de apresentar ao alto comando um planejamento específico, com dados do investimento e tempo necessários para obter os benefícios prometidos, os CIOs devem dizer “a companhia A implementou um projeto da mesma natureza,  gastou 300 milhões e obteve retorno após dois anos. Já a empresa B, investiu 500 milhões e obteve resultado mais rápido. A organização C alocou 100 milhões para a iniciativa há dois anos e meio e ainda não obteve retorno. Sabemos que aqui o projeto não será tão demorado quanto uns nem tão caro quanto outros”.

Além disso, Curran aconselha que os gestores de TI invistam na transparência e acabem com a cultura de não falar dos problemas até que sejam descobertos. “Todos devem falar sobre as questões difíceis. Nada é insolúvel”, conclui ele.

fonte: CIO